国内成立最早的白癜风医院 http://m.39.net/pf/a_6122185.html

项目案例千千万，作为项目经理，总是会面临各种各样的状况。如果遇到不负责任的乙方，导致项目进度慢，质量差，项目经理应该如何做，才能将失控的项目拉回正轨？

今天我们邀请了希赛的大咖们针对这一问题进行分析，并提供应对方法，一起来看看吧。

本期案例

行业：服务业

岗位：项目经理

案例（项目）背景：项目主要是涉及到产业园建设中的智慧大屏展示中的软件部分，此软件为定制软件，是公司外包给乙方开发。目前整个项目进度、质量均不佳,乙方项目交付团队责任心不强，总想用忽悠的方法来完成这个项目，很多时候都没有说实话并且总是越过甲方的项目经理直接与甲方的领导联系进行忽悠，我们发现一个问题才会承认一个。负责这个项目的乙方商务（此人是取得这个项目的关键人物）已经离职。

遇到的困难：项目进度滞后，质量差，乙方项目交付团队不负责，因甲方具体对接部门要求严，就经常越过甲方项目对接部门和甲方领导告状。

亟待解决的问题：需要将项目拨乱反正，如何将已经失控的项目拉回正轨

主治医师01山水很荣幸被小M邀请担任本次的诊断医师，这是我第一次出诊，本案例问题也是我这几年在工作常遇到的，下面就分享我解决问题的思路一些方法，有不妥的地方欢迎大家交流指导，权当抛砖引玉

一、问题梳理

项目进度滞后；项目质量不佳；乙方项目交付团队责任心不强，不负责任，总想使用非正常手段完成项目；项目沟通出现问题，职业道德问题，乙方团队经常越过甲方对接团队向甲方领导告状。

二、原因分析

1.针对项目进度滞后，是否有确认过每一个项目阶段结果及周期，是否缺乏合理的进度安排，通常情况下，在评估一个项目开发进度的时候会收集相关各关键阶段的工作量评估，然后推导出一个大概的项目进度安排，但是往往对工作量的估计缺乏有效的研究。如PM对项目业务流程方面熟悉程度，PM自身开发能力，PM识人术，及项目资源的准备情况等等。

俗话说打铁还需自身硬，甲方PM要保证先把自己职责范围内事情做好，对业务不熟悉的地方要及时向项目里的前辈了解清楚，方便从整体上把握进度并进行项目计划分解，自身开发能力强更能精确去审核乙方的开发计划，避免被乙方划水赚人力的情况发生。至于识人术，主要了解每一个人开发能力，有的人开发效率高，代码质量好，但有的新人确实需要技术沉淀，需要老带新，在这里可以进行分组，每个任务有一个组长负责机制。完不成的任务拖项目目标的后腿，木桶效应，这时候甲方乙方双方都是一个利益共同体，作为甲方PM别老想着当甩手掌柜，啥事不参与，到点拿结果的态度，时刻