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科学的组织架构是高效企业的基础！

稳健开发的华润

华润置地总部各部门对于地区公司的管控力度较弱，主要依赖于副总裁/助理总裁对于各地区公司进行大区分管，对各地区公司第一负责人授权非常大，这是基于华润置地良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队。

在房地产开发方面，华润置地采取了相对稳健的策略，具备较高的风险意识是分不开的。所有项目营销由华润置地的经济公司承担，形成内部市场化运作，实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制。

华润总部职能构架

华润置地大区层面成立11个职能部门+3个专业委员会，其中：

（1）人事行政、财务、营销、设计、增值服务、成本、工程、客服等8个部门；

（2）商业地产管理部负责大区内商业项目统一管理；

（3）投资运营部作为大区投资拓展平台，负责大区内项目拓展统一管理。

华润城市公司构架

城市公司层面成立9个职能部门+专业决策委员会，其中：

（1）工程管理部统筹管理城市公司工程工作，根据所开发项目情况在其内部分设成立项目部进行具体项目施工管理；

（2）营销管理部统筹管理城市公司营销工作，根据所开发项目情况在其内部分设成立项目营销部进行具体项目营销管理。

高度集权的万达

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

三级架构的万科

早在年，万科就将“团体总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部→专业区域→实施一线”为主线的三级架构。将总部部门人事、财务、决策等权柄下放，使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的业务市场。

万科的这三层管理架构，第一层是集团总部；第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构；第三层是按照城市设置公司。

从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，采取中央集权式架构，并采用一定的标准化来不断占领全国市场。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控：

（1）投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意；

（2）财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；

（3）人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。

这种管控方式直接体现了万科对于运营的认识：资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上；

在万科内部，这种城市分公司统一称作一线公司。万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各一线公司的组织架构都是不一样的。以下是某分公司的组织构架：

从该分公司的构架中可发现，一线公司在运营上拥有非常大的自主权，这也是符合地产行业特点的机制。而区域总部的作用则是代表集团为这个区域的所有一线公司做指导和管理。

万科每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。

总的来说，万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好。

地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。

平台推荐线下优质商业课程

成

都

时间：10月23-24日

主办单位：华语商学院

01

课程背景

招商工作是商业地产项目从纸上谈兵到切实落地的重要一环，年商业地产形势的诸多变化使招商工作难上加难。华语商学院特邀商业地产专家范老师，推出招商技巧实战篇商业课程，范老师有着20余年商业地产工作经验，成功开发和管理了众多商业项目，他将结合过往操盘过的真实案例，深度剖析购物中心招商技巧及招商过程中涉及的工程、法务、运营问题详实。

年，对于即将开业或是面临调改的购物中心来说，用怎样的方式才能精、准、快地达成招商目的；如何实现资产价值的保值和增值、实现品牌价值的不断提升，是必须直面的必修课。

02

课程对象

有商业地产项目在开发或在运作的企业：决策层、定位、规划、招商、运营、营销、物业等相关岗位

03

课程收益

1、无论是初次进入商业地产的企业，还是已经有所积累但处于调整周期的企业，结合本课程，可以找到适合自身商业逻辑的工作思路和方法。

2、全程以案例迫析，如何做好风险管控，并精、准、快地达成招商以及实现运营品牌价值的不断提升。

3、中层及以上的招商人员及负责人，可以对本职工作有新的认识和巩固，迅速掌握核心专业知识并运用到自身工作实践中。

04

讲师介绍

范唯鸣

华语商学院专家顾问

范老师华语商学院金牌资深实战商业地产讲师

范老师拥有20余年商业地产工作经验，历任上海梅龙镇广场、上海中信泰富广场、长风景畔广场、上海老西门新苑、宁波泰富广场、英特宜家等总经理。

范老师成功开发和管理了众多商业项目，操作过多个位于上海市中心及长三角商业中心区域，由国际和香港著名房地产开发商投资运营的的大型商业项目，其中包括数个25万㎡以上的城市综合体项目及10万㎡以上的商业项目。

范老师在商业项目开发、市场定位、招商以及运营管理等商业地产全过程积累了大量成功经验，对中国市场有深刻的认识与理解，积累了丰富的品牌资源。

05

课程大纲

一、新冠疫情下租赁行为和合同处理

1.1从年春节突发公共卫生事件对商业经营的影响说起

1.2新冠疫情下的免租是免租期吗？

案例一：一购物中心免租行为分析及免租协议条款撰写

1.3提高有效租金是抓手

案例二：某商场提高有效租金分析

1.4做好保险条款设计

1.5物业服务在非常时期的决定性作用

二、.招商谈判技巧

2.1租户谈判是否主力租户优先

2.1.1主力店定义：是指品牌比较著名，能为项目带来巨大客流并对其他品牌有号召力的那些店铺。作为购物中心的主要业态，不但能聚客，还能提升购物中心的商业价值。

2.1.2主力店招商的优先考虑方式

A.租金效应和动线考虑

B.引入主力店考虑的因素：

主力店影响力

客群和人气

非主力店的租金提升

物业的增值

C.如何排布动线：

动线的利用

D.谈判的次序：

先有规划后有谈判

案例三：一购物中心超市品牌的调整详解

动线调整时的考虑要素：

第一、双动线布局，且在超市门前设置了中岛兼做中央广场，作为地下商场的一个集合点和推广的中心；

第二、店铺大小呈现面积大小不一，便于安排不同的业态；

第三、通道特别多，尤其是有垂直交通，这对吸引人流有益。

主力店谈判原则：

第一，以客流和对商场的整体带动为优先；（案例一中的超市报价对比及逃生条款）

第二，品牌具同等影响力时，以租金为先。

2.1.3坚持一对多原则

案例四：盒马鲜生与超级物种的同时谈判

2.1.4意向书优先原则

2.2“品牌集合店”成为优选

在集合店里，顾客停留的时间明显高过单个品牌店铺的3倍。这是由于品牌集合店在商品的丰富度上有很大优势，让消费者在选择过程中掌握了更多主动权，从而增加了逗留时间。一个集合店相当于一个品牌主题区，除了在某一品类上放大了其选择性，同时也增加了品牌的容积率。

2.2.1“品牌集合店”的几种形式

第一种：

第二种：

第三种：

案例五：MUJI集合店

2.3租户产品线选择原则

当同类租户产品线不一时，优先选择产品线长的租户。

2.4“装补”的处理原则和方法

2.4.1装修补贴还是经营补贴

2.4.2装修补贴的选择方式

2.5免租期的两种方式装修免租期和经营免租期

讨论题：租户于装修期内提早完成装修并开业，需要收取租金吗？

2.6设施设备的甲方投入和维保责任

讨论题：甲方投入设备乙方使用，谁维保？

2.7强势地位和弱势地位时的不同处理方法

2.7.1“寒暄”入手，达到了解品牌商急迫程度和需求

2.7.2强势地位对品牌商经营方式的“指导”

2.7.3弱势地位对品牌商的“规劝”

2.7.4讨价还价的策略和实施

2.7.5谈判节奏的把握

2.8“排他”条款的处置

2.8.1“排他”的本质，通过排他条款，商铺与商场方达成商场方不再引入与该商铺相似的其他经营者。

租赁合同中签订排他条款应当认为是平等主体之间在各自收益与风险充分考虑的基础上形成的。

2.8.2防止“排他”条款的泛化，不合理的排他内容或方式的设定，不仅增加谈判的难度，也不利于商铺的发展。

2.9获得租户品牌认同的有效方式

2.9.1经营模式的沟通

2.9.2营业额获取方式的一致

2.10物业服务在招商谈判中的体现和退让方式

2.10.1物业服务费可以“谈判”吗？

2.11坪效是租户品牌选择的重要方面

营业额坪效，就是以最小的面积，实现最大额的营收，也就是事先最高的销售效率。

最高的租金坪效，就是单位面积下贡献最高的租金额。

三、招商谈判准备

3.1租金确定方式

a.投资回报倒推租金

b.市场法

3.2购物中心租金收取的三种方式及其本质

3.2.1固定租金方式

3.2.2营业额扣点方式

3.2.3上述两种两者取高

3.2.4几个技术参数及其确定

第一，“面积”的定义，以及实际操作时的考虑方式。

（考虑“心里”和“物业”）

第二，配套的技术系统，如中央POS系统。

第三，如何防止“飞单”。

讨论题：

1）租金收取方式与租赁面积之间的关系如何？即如果选择营业额扣点方式，租赁面积倾向于大还是小？

2）当使用两者取高模式时，选择租金递增方式，是增底租还是营业额扣点？

3.3底租和营业额提成两者取高，孰真孰假？

讨论题：一平方的租户，底租为3.5元/天/平方，营业额提成为15%，租金收取方式是两者取高，已开业12年，其中有一年曾经做到的最高营业额是万/年，其余均在万/年。

3.4品牌评估的一般步骤和流程

附件：品牌评估表

3.5品牌谈判，是人流优先还是租金优先？

3.6租金收入预算和投资回报间的关系

3.6.1预算和招商谈判

3.6.2财务核算方式

四、招商管理步骤

4.1市场调研与商业定位

为商业定位提供市场依据

案例六：某购物中心定位讨论过程

4.2业态及品牌落位图完成并有进展控制图

4.3完成各业态租金底价和面价，完成租赁政策

五、招商过程中涉及的工程问题

5.1电量问题在招商谈判中与物业联手的处理方式

讨论题：租户在租赁合同谈判时提出配置电量不够，要求扩容，如何处理？

5.2店招和橱窗灯光开关如何控制

5.3商场用电收费标准制定

5.3.1考虑峰、谷、平

5.3.2考虑铜损和铁损

5.3.3考虑同类商业收费标准

六、招商管理中涉及的商务和法务问题

6.1租赁合同文本用哪方？

6.1.1租赁意向书与租赁合同之间的逻辑关系

6.2催租函及步骤

6.2.1催租的标准流程

6.2.2催租的要点

6.3滞纳金及其作用

6.3.1滞纳金的计算方式

6.3.2滞纳金在租赁合同及其续约与否过程中的作用

6.4.1商管公司和租户各自保险的内容在租赁合同中的表述

6.4.2真实出险过程中保险条款的运用

案例七：一影院装修过程中的出险处置和租赁合同条款的使用

七、招商以经营指标为指导

7.1租户端指标分析-租售比

7.2租户端指标分析-提袋率

7.3租户端指标分析-人流及其分布

7.4经营端指标分析

7.4.1从坪效及其分布阶段判断商场整体的成熟程度

7.4.2从业态经营面积占比和销售贡献率看商业的业态分布的合理性案例一：上海某购物中心第一个合同周期后的品牌主动调整

06

课程相关

华语商学院

10月23-24日

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￥元/人,费用包含：学习费、资料费、场地费、咖啡

会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理

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9月4-5日《新形势下标杆房企全面成本管理与实操案例精讲》

●10月23-24日《招商谈判技巧及法务、工程、运营关联问题》

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●10月30-31日《中海地产（六大阶段）全生命周期成本控制策略、关键要点操作及案例分析》

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